無論是何種性質的企業都希望自己能夠興旺發達，事業長久。但在瞬息萬變的競爭環境中，企業時刻都會面臨各種變化、壓力和風險。而許多風險的根源，都是來自于人員這一核心的部位。
無論是何種性質的企業都希望自己能夠興旺發達，事業長久。但在瞬息萬變的競爭環境中，企業時刻都會面臨各種變化、壓力和風險。而許多風險的根源，都是來自于人員這一核心的部位。目前我國的經濟在飛速發展，正在向經濟強國的方向進軍，加入wto以后，企業間的競爭更加激烈，生存環境日益復雜，企業的生存發展越來越建立在企業所擁有的人力資本上，人在企業生產中的作用顯得越來越重要，我國雖有豐富的人力資源，但人力資源的素質并不高，這里有歷史的原因，也有在人力資源的管理方法和方式上存在的一些問題，嚴重地制約了人力資源的開發與管理，使企業的人力資源管理沒有獲得所應有的經濟效益。因此,企業若想獲得可持續發展，贏得未來的競爭優勢，必須對企業中的人力資源進行有效的管理和開發。
1、當前企業在人力資源管理方面存在著的問題
人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發展的勞動者的能力，即處在勞動年齡的已直接投入建設和尚未投入建設的人口能力。人力資源是國際競爭、企業競爭的最主要的資源。人力投資是謀求企業發展的最有前途的投資。
人力資源管理是指組織的一項基本管理職能，他是以提高勞動生產率、工作生活質量和取得經濟效益為目的的，而對人力資源進行獲取、整合、保持和激勵、控制與調整、開發等一系列的管理過程。人力資源管理，它是經營戰略的一個重要組成部分，因為經營戰略的實質就是在特定環境下為實現組織預期目標而運用資源的策略，它更多地考慮如何開發人的潛在能力，以不斷提高企業的效率。它更多地以投資的目光看待在吸引人才、培養人才及激勵士氣方面的投入。因此，在預算方面不以“最省”為主要目標，而是謀求在可以預見的計劃期內投入產出的最佳值及最佳方式。它要求將企業現有的全部人員，甚至包括有可能利用的企業外的人力資源作為統一的系統加以規劃，制訂恰當的選拔、培養、任用、調配、激勵等政策，以達到盡可能利用人的創造力增加企業及社會財富的目的。
這樣人力資源管理自然一躍成為企業管理方面最具有決定意義的內容，人力資源管理部門的地位也就上升為戰略部門。在當代美國公司，人事副總裁已成為決策班子中舉足輕重的成員。在我國雖然近年來已經有了明顯的進步，但對于經濟改革的要求而言，還存在著較大差距，缺乏自覺開發人力資源和使用優秀人才并在競爭中不斷涌現的機制。
1.1 企業機制中存在的問題
企業的重大決策權集中在政府行政部門，企業在機構設置、干部任免、職工進出、工資標準等方面自主權不夠。更多的人事變動是因為企業制度存在問題。由于制度的原因，員工們在工作崗位上找不到自己的位置，找不到努力工作的遠景目標。建立在不穩固基礎上的企業制度是“豆腐渣”，容易動搖人事基礎，主要表現為：
第一，人事規劃戰略定位不名。我國的專業技術人員普遍存在知識老化，缺乏創新意識和思維；高級管理人才和高新技術人才嚴重短缺；對人力資源的資本投資低于世界平均水平……這些都使得我國人力資源的開發迫在眉睫。企業缺乏對企業內部人事規劃的認識和自身的定位，無法組織和建立未來競爭所需要的資源和競爭力，導致人事規劃戰略不明，使人才無法或很難與企業共同進步，導致優秀人才離去，企業出現用人不當、招聘失敗等人事風險。
第二，組織結構紊亂。企業結構不能配合企業戰略的實施，更加造成人力資源的浪費，使企業難以整合和提升企業內部的人力資源。這種企業內部的人力資源管理混亂，極易導致企業出現核心員工離職，人事風險的發生和企業經營的倒退不可避免。
第三，工作流程松散。工作流程與部門之間聯系松散，職能重疊，缺乏信息共享機制，無法為企業創造附加值，造成人事關系復雜、員工凝聚力下降；企業內部條塊分割明顯，各自為政，員工對打破現有的運做體系有疑慮；管理層和員工之間缺乏上下交流的通暢渠道，管理政策不能得以全面貫徹和準確反饋，從而引發人事危機或給企業造成重大損失。
第四，激勵機制缺乏。缺乏有效的績效評估制度、薪酬體系、員工福利制度等激勵機制，以致使人才的成長落后于企業的發展。另外，企業內部的裙帶關系復雜，員工的晉升、加薪等制度缺乏透明度，使員工感到缺乏公正性，對企業喪失信心并產生抵觸情緒，導致企業出現沒有凝聚力、企業內訌，逼迫優秀人才走投無路等人事危機。
新經濟時代的最大特點是人的價值被認可，“人本觀念”已深入到企業經營的各個方面，這使得人事制度的建立和人事的選擇都成為企業經營的重要一環，慎重的選擇、任用，是雙方面適應的結果。企業規避人事風險中遇到的問題需要系統地解決，只有各方面在公正、公平規范的市場環境下，化解風險才有可能，否則規避人事風險很容易觸礁。
1.2 企業員工素質存在的問題
中國人力資源的最大問題是整體國民素質較低。事實和經驗告訴我們：沒有開發的人力資源不但不是寶貴的資源，反而有可能成為社會和經濟發展的包袱。這么多的人要吃、要穿、要住、要使用其他資源，我們面臨著自然資源短缺的嚴峻考驗。在中國這樣一個其他資源人均占有量較低的國家，如果我們不搞現代人力資源開發和管理，合理地去配置人力資源，用開發了的人力資源去創造足夠的物質基礎和財富來滿足巨大的人口需求，中國要想成為世界強國的目標還要走更長的路。人力資源素質較低的問題已越來越明顯地影響到我國的經濟發展和各項管理工作上。目前，影響人力資源素質的因素主要表現在以下幾個方面。
1）、法律意思淡薄。只顧自己方便而不管他人。例如，個別行人不顧紅燈，甚至不管有沒有人行橫道只顧自己穿行方便；有的商人為了賺錢，將次品賣給顧客，甚至用假貨、假藥坑害消費者。
2）、利己主義驅使。只顧眼前利益不管長遠發展，只顧自己不管他人。例如，有的企業的老板，為降低成本，而不解決污水處理和鍋爐改造問題，造成環境污染。他們根本就沒有考慮到子孫后代和法律。
3）、虛偽主義盛行。不做老實人，不說老實話，不辦老實事。為了讓上級高興，配合領導的意愿，報假數據。結果，個人當了官，但國家卻因此吃了虧。
4）、卑怯心理作怪。自輕自賤，自己看不起自己。沒有權時像只綿羊，得勢時像只惡狼。在官欲的驅使下，不顧單位的發展，不管百姓生活的疾苦、整日鉆營，對上行盡巴結之能事，對下說夠敷衍之劣語。
5）、圓滑處事作風。不愿得罪人，只想做和事佬，缺少了正直和誠實。有的單位領導從不得罪人，只為了自己能當官，而處處當和事佬。結果單位越搞越糟，最終人們失去了信心而無力在短時間內恢復元氣。
6）、勢力眼光流行。今天你有權可以認識你，明天你不在位可以不認識你
7）、于己無關主義。對自己有利的事才做，與自己無關時便什么都不管，甚至看到有人快要淹死了也無動于衷。
8）、拜金主義。受利益的驅使，為了金錢而不顧其他，甚至鋌而走險。
人力資源素質低，并不是所有人的素質都低。但是有少部分人不僅自己的素質低，還營造降低他人素質的條件和環境。如有一位退休干部在散步時看到一年輕女子躺在路邊，口吐白沫。他以為她病了，便走上前問要不要上醫院。女子不回答。于是他一只手將女于托起，另一只手攔出租車，準備送她去醫院。這時突然從后面上來一個男子，扭住退休干部說：“你想干什么？”此時女子也睜開眼，抹掉唾沫告訴那男子說：“他想對我做壞事兒，我不同意，他就動手動腳。”退休干部跳進黃河也說不清楚，被訛去身上僅有的100多元錢才了事。此后那位退休干部告誡他的朋友、鄰居、孩子們，再也不要管這樣的事兒。
這件事說明一個事實，由于客觀現實的存在，我們的主觀意識無時無刻的受著威脅。如果我們不能夠設法去減少那些破壞人力資源素質的因素，我們將面臨著無秩序的社會環境。
2、入世后企業人力資源管理的應對對策
人力資源是企業內唯一寶貴的資源，企業唯一真正的風險就潛藏在人里面，學會防范人事風險與學會用人一樣重要。知識、技術將成為知識經濟時代影響社會發展的主要生產要素。未來企業間的競爭，將主要表現為對知識技術的擁有者――人才的競爭。對于人才的競爭包括：選人、育人、用人、留人、辭人及對計算機網絡化的應用。
2.1選人
人力資源作為一種智力資源，是能夠給企業帶來豐厚剩積累資本，是企業能夠長期穩定發展的原動力，是現代企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地的關鍵因素所在。因此，作為現代企業人力資源管理，首要任務應當是人才的選拔，而企業的可持續發展要求現代企業必須具有一批高素質、強業務、懂管理、會經營、精專業的復合型骨干人才。時代的要求，企業發展的需要，對現代企業的人力資源管理提出了更加嚴格的要求，人才的選拔作為現代企業的人力資源管理首要內容，在新時期應賦予新的內容和要求，同時搞好企業人才的選拔必須堅持以下原則：
第一，堅持企業領導要高度重視的原則。企業的主管領導要把人才問題當成一種戰略來考慮，授權人力資源管理部門成立由高層管理人員、資深技術專家、企業優秀骨干和技術人員代表組成的專門評選機構，根據企業發展的需要，制定出嚴格的評選標準和要求，由人力資源部具體負責，嚴格按照程序來執行。
第二，堅持按照工作性質和崗位特點要求選拔人才的原則。最重要的是搞好企業的人力資源規劃，搞清楚企業各崗位人員的現狀、需求狀況和具體要求，針對崗位特點和工作性質的需要而進行人才選拔。要做到有的放矢、崗有所需、人有所值。
第三，堅持"德才兼備"的原則。人才的選拔必須把品德、能力、學歷和經驗作為主要依據。
第四，堅持多渠道選拔人才的原則。信息時代的到來給企業人才的選拔提供了更為廣闊的空間，企業的人力資源管理部門可以按照自己實際的需要，通過人才市場、報刊廣告、互聯網、獵頭公司、熟人介紹等多種有效的人才招聘渠道，招聘到自己需要的人才。
第五，堅持運用科學測評手段選拔人才的原則。科學技術的進步推動了人力資源管理的科學性，通過利用科學的測評手段，如專門測評軟件、面試、筆試、辯論等，了解人員的素質結構、能力特征和職業適應性，為量才用人、視人授權提供可靠的依據
2.2育人
進行教育培訓是提高員工素質，增強業務能力，開發員工潛在能力，加強員工對企業了解，積極培養儲備人才，增強企業未來競爭實力的重要手段。信息時代、知識經濟時代的到來，世界經濟一體化的發展，對企業人才的要求越來越高，企業間的競爭實質上是人才所擁有知識的競爭，因此，企業的員工必須進行及時的充電和學習，不斷進行自我提高，否則必將被社會淘汰。人力資源管理部門為了企業的長遠發展就必須做好企業戰略性人才即優秀管理人才、專業技術人員和科研人才的儲備工作，通過多種形式的學習和培訓，造就和培養一批素質高、能力強、業務精的復合型人才，使之成為企業增強競爭實力、謀求長遠發展的核心骨干力量。企業的培訓工作必須針對不同員工的不同的培訓目標而進行，必須在征求各部門需求信息的基礎上，分層次進行。對員工進行的教育培訓，使員工達到知識更新、能力培養、思維變革、觀念轉變和心理調整的目的。 市場經濟的發展客觀上要求企業逐步建立起一種完善的良性培訓機制，及時地反饋培訓信息和情況，達到培訓的目的。
那么經營者如何培養人才呢？當然有種種具體的方法，但最重要的是確立“企業的目標和經營方 針”這樣一些基本的原則，也就是必須有正確的經營理念和使命感。公司的經營理念和方針 如果明確，經營者和管理者就能基于這種理念和方針達成有效率的領導；員工也有遵照這種 理念和方針判斷是非，人才自然容易培養。如果沒有經營理念和方針，領導者的政策缺乏一貫性，易于被熱情和感情左右，當然不容易培養出真正的人才。
經營者還應該經常向他的員工解釋他的經營理念不要只是紙上文章，那是毫無價值的；必須使他 存在于每一位員工心中，融為一體，才會產生效果。因此，利用各種機會向他們反復說明， 是十分必要的。同時，還要讓員工有實際了解經營的機會。也就是說，經營者必須以身作則 ，借日常作業逐漸啟發對員工經營理念的認識。另外一件更為重要的事情是，經營者應該充分授權給員工，使其能夠在自己的責任和權限內 ，主動進取、勇于負責。培養人才的目的，不外乎造就經營管理人才，所以，不要只是發號施令，這樣只能培養一些只會聽從吩咐而工作的庸才，無法激發員工和部屬的管理能力。
2.2.1企業內部培訓的常用方法
1)、堂講授法，是通過培訓人員在課堂上向受訓人員講授已達到培訓目的的培訓方法。
2）、程序化教授法，是通過教科書或計算機陳述事實或提出問題，由受訓者做出回答，然后立即對其回答的問題給予反饋的一種以傳授工作技巧、工作方法為主的系統化、程序化的培訓方法。
3）、案例研究法，是通過為受訓者提供一個企業問題的書面描述，然后讓在在分析案例的基礎上提出解決問題的辦法并相互交流的培訓方法。
4）、模擬培訓法，是通過把受訓者置于模擬的現實工作環境中，讓受訓者反復操作訓練，以解決實際工作中出現的各種問題，為進入實際工作崗位打下基礎的一種側重對操作技能和敏捷反映訓練的培訓方法。
5）、影視培訓法。是通過運用電影、閉路電視、vcd和錄像等手段對員工進行培訓，以增加培訓效果，提高培訓工作的趣味性和生動性的培訓方法。
6）、現場培訓法，是通過讓受訓人員在上級管理者或老資格員工的指導下實際干某項工作來學會這項工作的培訓方法。
7）、角色扮演法，是讓兩個或兩個以上的參加者在給定的管理場景中分別扮演不同的角色，通過其演出，是其他受訓者看到事態發展的多種可能的傾向，并據此考慮對策的培訓方法。
8）、工作輪換法，是通過有計劃地讓員工輪換擔任不同工作，從而達到考察員工的長處和弱點以及其從事多種工作的能力的培訓目的的一種培訓方法。
9）、參與管理培訓法，是通過成立一個由受訓者組成的參與管理層，并讓其對整個企業的政策或一具體問題提出建議，為受訓者提供分析和解決企業問題的經驗的培訓方法。這種方法多用于培訓企業中有發展前途的中層管理人員。
10）、經營演習法，是通過讓受訓者分別作為用計算機模擬的同一個行業中相互競爭的企業的經營者，并向他們提供相同的經營條件和數據，讓其根據這些數據進行競爭“經營”，最后以“經營”成績優劣來研究經營決策的得失的培訓方法。
11）、行為模仿法，是通過先向受訓者展示良好的管理方法，然后要求其模仿，最后由指導人員給予反饋，從而達到培訓目的的培訓方法。
12）、參觀訪問法，是通過有計劃、有組織地安排員工到有關單位參觀訪問以使受訓者得到啟發、鞏固所學的知識和技能的培訓方法。
2.2.2企業內部培訓方法的選擇
通常企業的培訓目標有傳遞信息、更新知識、改變態度、培養能力（包括工作技巧、工作技能和經營決策能力等內容）。對于傳遞信息的，可以選擇課堂講授法、影視培訓法、現場培訓法和參觀訪問法等方法；對于以更新受訓者的知識為培訓目標的可以選擇課堂講授法、程序化教授法、模擬培訓法、影視培訓法、現場培訓法、角色扮演法、工作輪換法、行為模仿法和參觀訪問法等方法；對于培養受訓者工作技巧和工作及能為培訓目的的可以選擇課堂講授法、程序化教授法、模擬培訓法、影視培訓法、現場培訓法、角色扮演法、工作輪換法、行為模仿法和參觀訪問法等方法；對于以培養企業中級以上經營管理人員的經營決策能力為目的的可以選擇課堂講授法、程序化教授法、模擬培訓法、影視培訓法、現場培訓法、角色扮演法、工作輪換法、參與管理培訓法、經營演習法和參觀訪問法等方法。
2.3用人
如何合理使用人才，充分發揮優秀人才的作用，不僅關系到企業吸納的人才自身發展的問題，更重要的是直接關系到企業如何實現人才發展戰略，也是按照市場競爭的要求、企業崗位的需求來合理調配和使用人力資源，充分調動人才積極性和發揮其潛在能力的核心問題。做好企業的人力資源的配置工作，首先要求企業的人力資源管理部門必須進行人員的需求預測和供給預測，通過供給預測，了解現有人力資源數量、質量、結構預期可能出現的職位空缺、勞動力市場狀況、社會有關政策及本單位在公眾中的吸引力等；通過需求預測，及時了解產品市場需求、預期生產經營變化、技術與組織結構、勞動力的穩定性等，保證企業對未來人力資源的供需平衡。其次人力資源管理部門必須對企業內部各類人才本身所具有的知識文化程度、素質結構、能力高低、對所從事的崗位的熟練程度、愛好如何等情況了如指掌，真正做到崗有所需、人有所值，實現人力資源配置最優化，保證人才在推動企業發展為企業做貢獻的同時，還能夠使自身的優勢和特長得到充分的發揮，極大地促進自身素質的提高、能力的增強和知識的升華及自身價值的實現，真正實現企業和員工的雙贏。
2.4留人
人員的流失，特別是高素質的人員的流失，是企業不可估量的損失。這表現在三個方面：第一，在充分就業的今天，企業很難快速招聘到其急需的人才；第二，這些新招來的員工需要一定的時間熟悉公司的環境和工作；第三，人才流動到競爭對手公司對自己也是一個直接的威脅。此外，更換一個專業人員的代價可能是離去人員工資的1―2。5倍之間，優秀的人才替換成本更大。因此，留住人才，特別是優秀的人才，是企業需要時刻面對的難題之一。所以，作為老板，不但要考慮如何找到人才，還要考慮如何與競爭對手和獵頭公司進行斗爭，保住自己現有的人才。我認為留住人才的最重要和最有效的因素是：
第一，供富有挑戰性的工作機會
一方面可以保持本公司的技術領先性，另一方面員工也得到了鍛煉，公司的凝聚力也得到了增強。首先，給員工較大的工作自主權，使員工能在工作中能夠做自己想做的事情。能在工作中發揮自己的聰明才智，從自己的工作中獲得成就感。第二，通過內部提升為員工創造發展途徑。許多公司有名文規定，職務空缺由內部提升來填補。第三，通過內部工作轉換來保持員工對工作的興趣，在一個崗位上做久了之后難免會產生枯燥的感覺，公司應采取內部換崗的方法，定期后根據需要和要求讓員工交換彼此的工作，員工在一個新的工作崗位上會對工作產生更大的興趣，覺得工作更具有挑戰性，同時，也能通過不同的工作時間的比較找到更適合自己的工作。
第二，工作間良好的溝通
在企業或組織中，溝通可以發揮情緒表達功能、控制功能、激勵功能和信息交換功能。通過溝通員工可以感受他人的人格特征、工作風格；員工可以相互了解對方的觀點、意見、態度、看法；員工可以相互分享對方的體驗和感受。對于絕大多數的員工來說，工作群眾是其主要的社交場所，員工通過企業內的溝通來表達自己的挫傷感和滿足感，來表達自己的社交需要。在溝通的基礎上，員工之間容易建立各種關系，包括工作上以及非工作上的聯系。隨著溝通頻率的不斷增加、溝通內容的不斷深入、溝通水平的提高，員工彼此增進了解，相互幫助，相互支持，容易建立深厚的感情，這是企業凝聚力的高級階段。
第三，保障企業適度規模和有競爭力的薪酬
（1）適度規模是保障。一方面，企業的規模大小會影響成員之間的關系變化；企業規模越大，潛在的關系就越多，產生派別的可能性就越大，從而妨礙企業凝聚力的增強；企業的規模越大約容易產生責任分散，這樣情況下，企業一方面可以使用分解的原則，化大為小，如將部門進一步劃分為班、組等，以便成員之間相互溝通、交流，增強團結協作關系，保持企業的凝聚力。另一方面，還可以適當的控制進入企業的難度，人們越是得不道的事物對人們越有吸引力，，這是人們的好奇心理。如果任何一個人都可以自由的出入一個企業，那么作為企業的一員對人們沒有任何吸引力。相反，企業招聘人才的條件越高，則越會吸引到一些優秀人才。同時，作為企業的員工，他們都經過同樣的資格申請、考試、等待結果的經歷，相互已經分享了一些共同的體驗，這個過程本身就增進彼此的吸引力，因為這個過程保證員工在某個方面有著極大的一致性。人們都喜歡自己，從而員工之間的喜歡程度會有較大的提高。因而企業可以適當的控制進入企業的難度。
（2）有競爭力的薪酬，通過對人才供需市場、同行業、不同類型的企業的同崗位薪資水平進行充分的調查分析，并結合本公司實際情況，制定出薪資管理辦法，要既能體現按勞分配、多勞多得的分配原則，又能體現崗位職責權限高低、承擔風險和責任大小的原則；既能充分調動員工積極性和創造性，又能吸引外部人才和避免內部人才的流失，充分發揮工資的經濟杠桿的調節作用。今天的員工們仍然期望富有競爭力并與業績緊密相連的薪酬。最好的業績最突出的人才應得到最好的報酬。報酬包括薪酬和股票期權；薪酬對員工極為重要，他不僅是員工的一種謀生手段，而且他還能滿足員工的價值感。因此，薪酬在很大程度上影響著一個人的情緒，積極性和能力的發揮等。心理學家表明，當一名員工處于較低的崗位工資時他會積極表現，努力工作一方面提高自己的崗位績效，另一方面爭取更高的崗位級別。在這個過程中，他會體會到由于晉升和加薪所帶來的價值實現感和被尊重的喜悅，從而更加努力的工作。這是任何企業應該尊重的事實。
第四，給予個人發展的空間和適度的壓力；
1）、提供充分的發展空間，一個公司如果能給員工提供充分的發展空間，使員工的個人能力和素質隨著公司的發展而成長，這個公司與員工的相互認同感越高，凝聚力就越強。個人發展對公司而言就是能力開發、現在有一種人才銀行的觀點，認為人才量的方面是硬銀行，質的方面是軟銀行，人力資源開發就是要讓公司軟銀行方面的“固定資產”能不斷增值。
第一，鼓勵員工參加繼續教育，盡可能獲得各類證書，并對成績優良者給予一定的獎勵，如增加考核分、報銷學費等。
第二，對于大型集團化企業，可以借鑒正大集團的做法，建立統一的培訓基地，各地分公司可按照總部安排分期分批派人員參訓。由于集體參訓，既降低了培訓成本，又有利于各分公司之間的交流。
第三，鼓勵員工向更高層次發展，對作出突出貢獻的員工，公司不僅不刁難，還將給予一定的獎勵。
有人也許有疑問，認為這些舉措只能助長員工的離心力，但我認為：任何舉措，不可能不付出一點代價。在初始階段，這些舉措也許會導致部分優秀員工流失，但必將吸引更多、更好的員工加入我們的行列。對于公司發展，我們應著眼于長期規劃，而不能拘泥于短期利益。
2）、給予員工適度的壓力，在一定的限度內，企業的凝聚力的大小與其所受的外部壓力成正比。壓力可以分為有形壓力和無形壓力，前者如自然災害、外敵入侵、國難當頭等。后者如各種精神壓力、危機感、憂患意識等。當企業員工受到外部壓力時，求生的本能會使企業成員之間加強溝通、保持密切聯系，上下一致，同心協力，共度艱難，從而增強企業的凝聚力。通過明確市場壓力、競爭對手的威脅等，在企業內部形成團隊合作精神，提高企業的凝聚力，當然，應該注意不要過渡的夸大了業的外部壓力，一旦超過員工所能應付的限度后，員工反而會對企業失去信心，降低他們的安全感。
第五，創造舒適的工作條件和良好的生活質量。
為員工提供充實的生活保障，增強員工保障心理，對于增強公司凝聚力起著強大的基礎性作用。
1）、建立完善的福利和社會保障制度。企業發展的最重要的目的是為了占領市場、贏得利潤、獲得可持續發展，其決定因素在于企業內部必須有一批致力于企業長遠發展的核心骨干力量。這一決定因素的存在，客觀上要求企業必須建立完善的福利和社會保障制度，以解除人才的后顧之憂，為企業的長期發展獲得不斷的動力源泉。如：為員工投放醫療和養老保險。社會保險的作用就在于解除員工后顧之憂，積極投身于自己所從事的工作。
2）、提供住房補貼或按通行做法提供無息住房貸款。在現代人的觀念中，住房占有相當大的比重。解決了住房問題，就等于卸去員工身上一大包袱，從而能更安心于工作。我在正大集團青島公司工作期間，曾制訂一套住房方案，打消了許多人的跳槽念頭。
3）、建立資遣制度。許多人認為在三資、民營企業干活，老板說了算，工作沒有保障。建立資遣制度，在員工年老體衰或因能力欠缺不能勝任時，根據員工服務年限和職位給予一定的資遣費，將會從一定程度上安定員工的情緒，改變員工的觀念，從而更舒心地投身于工作。
4）、建立工資基金制度。國營企事業單位建立工資基金，是為了有利于監控。而民營、三資企業建立工資基金，目的還在于消除員工不穩定心理。例如一家民營環保企業，由于沒有建立工資基金，整整拖欠員工兩、三個月的工資。這樣的企業如果還能留住人才，那簡直是奇跡。
建立公平、公開、公正的績效考核制度。企業應根據不同的工作崗位性質特點、職責權限大小及承擔責任風險程度制定嚴格的考核標準。組建由企業高層管理人員和專業人士構成的考核機構，根據工作的需要，按照定期或不定期的方式，對公司員工進行考評。其中以業績考評為主，便于及時地掌握和了解員工工作情況，并及時將考評結果進行公開處理，達到以考評彌不足促進步求發展的目標。
6）、完善休假制度。休假在員工生活中也是一項很重要的內容。在休假制度中，不僅應包括國家法定節假日，還應根據公司實際和員工服務年限給予相應的休假待遇。如工作滿兩年者，可以帶薪休假半個月等。休假和工作的關系，我個人理解為文武之道，一張一弛，二者皆不可偏廢。
7）、解決員工檔案問題。在中國特定的政治、經濟環境下，檔案還嚴重地制約著人才在完全意義上的自由流動。人是活的，檔案是死的，但在中國，活的還得跟著死的走。根據矛盾論的觀點，事物總有它的兩面性，如果換一種思維角度，其實這也不失為我們留住人才的一個捷徑，那就是在人才交流中心設立專戶，將員工的檔案全部調轉過來，由公司統一支付檔案管理費，統一控制，既解除了流動人才心理上的檔案情結，又有利于公司對員工的統一控制和管理。另外，對于集團化企業，我還有一個大膽的想法：能不能將各分公司優秀人才的檔案全部調至北京或香港，由集團總部統一控制，統一管理？當然，這只是我個人設想，是否具有可操作性尚難斷定。
第六，尊重人的價值、需求和尊嚴
人本管理是企業管理者對人的管理從自然人過渡到經濟人再升華到社會人的最高境界。以人為中心的人本管理是現代企業的人力資源管理的核心內容，也是現代企業管理的最重要的課題之一。現代企業的人本管理應體現在以下方面：
1)、可信賴的領導班子。現代企業必須要建立一個能不斷拼搏進取、團結一致、凝聚力強的行之有效、富有創新精神、辦事效率高的領導團體。只有強有力的領導班子的存在，才能保證企業"一盤棋"發展戰略的制定，才能保證企業最終發展目標的實現，保證企業在競爭中保持優勢地位，在風浪中不斷發展、壯大。
2)、實現企業發展和員工自我價值的實現。企業作為一個經濟組織，其建立的最終目標是獲得豐厚的利潤，占有充分的市場，取得騰飛發展，保持永久的發展趨勢。員工是企業戰略目標的執行者和實現者，是在企業的發展中尋求自我價值能夠得到實現的因素。企業的領導在制定企業的長遠發展戰略的同時，必須要全盤考慮到企業員工的不同的需求層次，建立能夠滿足不同類型的員工需求的激勵機制，把員工的個人發展和自身價值實現同企業的騰飛發展緊密聯系，為不斷尋求個人價值的實現而努力。努力建立一種企業的發展目標和員工個人價值雙豐收雙贏的新型管理模式。
3)、建立先進的企業文化、經營思想和理念。企業文化是現代人力資源管理思想的最高境界和核心，也是成功的企業必然要追求的卓越內容。企業文化體現了企業的核心價值觀念，它規定了人們的基本思維模式和行為模式，賦予了企業管理者和員工豐富的優秀企業管理思想的內涵和風格。優秀的企業文化、科學的經營管理思想和理念是指導企業發展的思想源泉，是企業戰略目標實現的思想保證。現代企業競爭的需要客觀上要求企業的文化建設必須以卓越、創新、高效為核心。
4)、尊重人、關心人、理解人、信任人。員工是企業的主人，是企業這個大家庭中最核心的成員，是推動企業在市場經濟的競爭風浪中勇往直前，取得最后成功的決定因素。以人為中心的人本管理客觀上要求企業的管理者必須信任、關心、愛護、理解、尊重員工，經常與員工進行交流和溝通，及時了解員工的工作情況和思想狀況，及時發現并處理好員工的問題。企業的領導者要和員工打成一片，充分把自己融入到員工中去，同員工同甘共苦，把員工作為自己的朋友去愛護、關心和尊重。
5)、建立協調、公平、平等的民主參與企業管理制度。企業的領導要經常走入基層，聽取基層員工的建議，及時解決他們的困難。企業應通過多種形式的民主制度來規范和約束員工行為，提高員工的參與意識，讓員工真正把企業當作自己的家園來精心照顧和愛護。企業員工應通過自己的組織――工會的領導，積極地獻計獻策，為企業的發展多做貢獻。
2.5 辭人
也許經理們最不愿意說出的壞消息就是，告訴員工他從明天起就將失去自己的工作。事實上，無論對員工還是對老板來說，解除雇用關系都會帶來一種精神上的不安。當你對某一個員工說：“我們必須讓你走”時，往往有一種負罪感，有時，會覺得這位員工的失敗就是自己的失敗。解雇員工的確是加在經理們肩膀上的重擔。但是現代企業經營中，有時又不得不這樣做，因為企業必須要考慮到經營成本，以及每個員工對企業的價值，那么，在解雇員工時，管理者應該如何操作呢？
第一，最應該辭掉的人。有些人質疑為什么公司會讓一個學歷、能力都不錯的人離職呢？要不要留住一個員工，主要看他是否能持續對組織有所貢獻。能力與聰明不在于擁有多少，而在于能運用出多少。如果賦予他任務卻一直沒有完成，那么他的口才、學歷再高也不適合公司。如果一個人對組織有貢獻，卻不斷出現問題，而且問題大于貢獻，這種人一樣不能留。所謂成功的秘密是失敗，職場中人要學會時時檢討自己，學會把危機變成轉機。因此重點在于終身學習、有好奇心、有彈性、溝通能力強，任何環境都能適應。所以我認為這樣的人將最應該被辭掉：
1）、不愿承擔責任的人――有些人不愿意承擔責任，只考慮自己得到多少，而不是看自己貢獻多少。
2）、缺乏團隊精神的人――許多人過于專注自己的專業，而不太注意他人，也不積極與其他部門溝通。
3）、不愿意改變的人――外面的環境再變，有的員工卻總是覺得過去的方式很好，不愿意改變自己去適應新技術和新文化，因此也不能配合公司的變革。
4）、缺乏向心力的人――向心力就是要認同公司的文化和做法，能夠和同仁一道努力。一個人絕對沒有一個團隊強，大家都往同樣方向努力才會實現公司的目標。
5）不了解其他人需求的人――有些人一直換公司，可能有兩個原因：一是本身沒有想清楚自己適合什么樣的公司；二是不知道別人的需求，總認為自己最好，以為錯誤的產生都是別人的問題，不會反省自己，不知該在組織里扮演什么角色。也許你自問作的很好，但就是不符合別人的需求。要用心傾聽才能知道別人的想法和需求。
第二，解雇之前，堅決果斷。作為公司的管理者，當你決定必須解雇某一員工時，而且理由充分合理時，你應該堅決果斷。有些制度嚴格地規定了企業職工在什么情況下將被解雇。但是，如果表現出一定靈活性，也可以避免某些員工不必要被解雇。當員工表現很差或者業績不佳時，業績考核是向員工提出警示的良好方法。除了這些正式的評估之外，在最終解雇員工之前，最好事先給員工一個警告，可以口頭警告，說出其不足的地方所在，有時為了慎重起見，對其提出書面警告也是必要的。讓其知道事情的嚴重性，同時給予其改正發展的機會。反省自己，認識自己的不足所在。其實，在實施這種警告時，應盡可能寫成書面的東西，最理想的是和員工簽訂一個協議，包括日期、違約情況和警告期限。協議中需要指出員工的錯誤和局限性，表明你什么時候如何努力的幫助過他，同時表明你從來不帶有年齡、性別、民族等歧視，當被解雇的員工想試圖起訴合發泄對你的不滿時，這份協議就是最有力的保護。
解雇員工應該采取一種保全員工自尊的方法來進行。要講明自己的充分原因，使員工心服口服。和員工說其不稱職，員工必然覺得有點殘酷和不盡人意。所以應盡可能的回避這一話題。換個方式表達意思，同時又可以讓員工在心理上接受。不要在開除員工時都毫不客氣。如果已經給員工發出解聘通知，而且向他支付了有關的費用之后，還可以為其提供一些幫助，這是你在解雇他們時面談中最重要的部分。可以想辦法給他提供一個下臺的機會，讓其主動提出辭職。也可以通過個人或公司的某些關系和機會給員工提供一個工作機會。或者寫封推薦信等等。
第三，解雇之后，妥善處理
在解雇之后，考慮一下別的員工，既要讓他們感到自己的工作沒有受到威脅，也要讓他們知道他們對解雇某人沒有控制權。有時被解雇的人會表現得十分輕松，這樣怎么都好辦。但是，更多的時候，員工并接受這樣的事實，做出相反的反映，如不信心、失望、無可奈何、憤怒、受到傷害、情緒低落、沉默不語等等，這樣的人是隱藏著自己的感情，激勵的壓抑和控制著自己。在這種情況下，應付他們的最好辦法就是讓他說話。
盡管從員工的角度考慮，當你要解雇某一員工之前，事先給其一定的提示和思想準備，而不是一聲不響的一腳將其踢出公司，對于員工來說，這的確是一個非常令人感激的做法。但是在某種特殊的情況下，從公司或部門的角度來看，也許不應該事先通知他。因為，如果你因為某些員工的工作態度很差，業績不明顯，為人不值得信賴等原因將其解雇，你必須要注意，不要讓其一個人單獨呆在辦公室里面。因為它可能會試圖實行報復，偷竊某些信息，故意損壞設備和記錄，或者制造事端，詆毀其他員工等等，所以，當要解雇這類員工時，必須不能事先通知其將要被解雇的消息，否則，一定會造成不可以避免的損失。
2.6計算機網絡化的應用
長期以來，人力資源管理一直跟不上技術的發展。如今網絡使這個最貼近員工的部門重新獲得了力量。網絡使人力資源管理廉價、高效，凸現出巨大的優勢。在網上管理人力資源正成為一些企業尤其是數字型企業的時尚。
第一，招聘范圍更為廣闊
互聯網的發展與完善正在影響和改變企業的商業行為和個人的社會生活。人才市場的逐步建立以及人才的商品化為網絡招聘提供了條件，雖然目前還要受很多客觀因素的制約，但其發展的速度和前景正吸引著越來越多的注意力。牧師也通過互聯網找工作，這絕不是一個笑話。在發達國家，網絡招聘已經是人們日常生活的一部分，也是企業尋找人才的重要途徑，美國人才網站每天的信息更新數達到5000條，1998年，在《財富》500強中，有17%的公司積極在網上進行招聘活動，到了1999年，這一比例便達到了45%。網絡招聘以其低成本、見效快、無地域限制的特點正在吸引著大批中高級人才和企業。和傳統的招聘方式相比，網絡招聘有不可比擬的優越性。首先，作為傳統媒體的延伸，網絡可以覆蓋到報紙所不 能覆蓋的領域，因此，可以拓寬我們的招聘領域；其次，網絡招聘作為招聘的一種較新的方式，可以拓寬我們的招聘渠道，在今天的人才大戰中，我們自然很希望能夠多一條尋找人才的途徑，另外，網絡正吸引著越來越多的年輕人，他們的創新精神正是我們所需要的。與場地招聘和報紙廣告招聘相比，網絡招聘成本很低，在報紙上做一期廣告通常要花幾萬元，而在網上做一個月的廣告只需萬元左右，對于北京、上海、廣州等大城市來說，網上招聘的效果很好，但中小城市的反饋就不理想。從目前情況看，類似工程師、財務人員、秘書以及中高層管理人員等崗位比較適于網上招聘。網絡較為適合招聘一些中高級人才。
第二， 管理運作簡便快捷
許多公司把一些人力資源資料如職位空缺、福利信息等輸進企業內部網。人力資源部門并沒有停留在用網絡向員工發布信息上，而是著手創設完善的互動軟件，可以讓員工填表，從數據庫中獲取個人信息、甚至在網絡上掂量各種福利項目的長短。在運用企業內部網來促進人力資源小組的技術組合方面，美國甲骨文公司是個很好的例子。1995年10月，甲骨文公司把靈活的福利項目輸進企業內部網，放在程序管理員數據庫上的網絡前頁。甲骨文公司在美國國內共有員工9000人，其中約2000名加入了在線網絡，主動回饋的人們都對網絡給予了很高的評價，該公司軟件應用技術組的經理諾布爾說，他喜歡用網絡來處理文件，因為這樣更簡單、迅速。通過在線輸入各種福利分配的不同價值，諾布爾就能估算各種福利方案的成本。在瀏覽各種方案后，他可以立即在網上申請，不必費心填表、動手計算和比較成本，也不必擔心申請在郵途中丟失。
第三，節約成本潛力巨大
人力資源部門迅速采用企業內部網的原因除了交流的目的外，當然還有成本問題。一般說來，在開發網絡環境下的應用軟件時，企業都希望少花錢。但這種節約成本的潛力還不止在運用軟件的過程中。雖然還沒有確切的數字表明企業內部網為企業人力資源部門節約了多少費用，但從其它們自我服務提供的數據中便可見一斑。比如，藥品生產商默克公司分析了人力資源部門使用信息工作站和互動式語言反饋系統（能提供某些企業內部網功能的各種技術）前后的費用。結果發現，人力資源部門人員親自處理一項業務要花16.96美元，讓他跟蹤并改正錯誤要花128美元，相比之下，自我服務技術每項業務只需花2.32美元。如果錯誤由出錯的員工自已去改，改錯的費用也可全省下來。
第四，人力經理角色變化
利用網絡管理人力資源，可將人力資源部門員工從上傳下達的角色中解脫出來，讓他們能放眼更為宏大的事情。如戰略規劃、企業組織發展。不過，如果說網絡對想減輕責任的人力資源部門和信息技術員工是個好消息的話，他的業務是不是過分的輕了呢？一般說來，答案是否定的，據人力資源顧問華生環球公司的高級顧問斯蒂夫說，大約80%的員工問題可以通過網絡、互動式語音反饋系統或者一線工作站得到答復，不需要人力資源部門員工介入。這樣，人力經理由日常煩瑣的事務中解脫出來，實現從人力資源管理向人力資源發展的“躍遷”。
企業戰略不將人員放在第一位，其戰略是沒有基礎的，因此，從一定意義上講，在企業戰略實現過程中，人力資源體系不全是被動適應的，而是主動、能動影響企業的戰略實現。企業在制定戰略時，最重要的就是要分析企業的人力資源狀況以及企業的人力資源管理體系。企業要進行戰略轉型，必須同時進行人力資源市場分析、人力資源規劃和人力資源管理平臺的再造，以保證企業得到足夠的人力資源支持。 信息源:免費招聘網_www.rcxx.com_淘才招聘網信息源:免費人才網_www.rcxx.com_淘才招聘網
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