年初，母公司與下屬企業簽訂目標責任書時，母公司業務主管部門對考核指標進行了嚴格“把關”，下屬企業與業務主管部門進行了多次“討價還價”，最后，盡管下屬企業認為個別指標定得偏高，有一些不盡合理的方面，但還是服從簽約。沒想到，兩個月后，母公司業務主管部門負責人與所屬企業負責人進行了干部對調交流，業務主管部門的負責人從年初的考官變成了被考核者。年底進行績效評價時，曾經設定指標的考官感覺指標定得不甚合理，后悔當初自己把關太嚴，當初的被考核者如今卻堅持“按規則辦事”。母公司分管領導在考核會議上則說出了一句耐人尋味的話：“看樣子，干部交流在一定程度上可以避免‘屁股指揮腦袋’的現象。”從實踐過程來看，績效考核始終存在著“貓和老鼠的游戲”，導致責任雙方始終在考核價值認同、規則制定以及結果評定上存在一定程度的博弈。
從操作實踐來看，績效考核應該把好以下“三道關”：一是把好“價值同位關”。所謂“價值同位”，就是考核者和被考核者對績效考核目的、結果的價值追求、價值評價，以及價值認同具有正相關的協同認識，通過績效考核來實現考核者、被考核者以及企業自身價值的最大化。
通常情況下，受“本位主義”的影響，主管部門在績效指標制定時總是想方設法把好關，最大程度挖掘下屬企業的潛力，生怕下屬企業有所保留;下屬企業也在報送考核指標或預算時比較“謙虛”，盡可能自我降低要求，以期在年末考評時可以有意外的收獲。這是正常的績效考核邏輯和人性趨利避害的思考模式，但卻不符合考核的激勵價值導向。作為績效考核的牽頭部門，要“跳出考核看考核”，正確引導主管方和被考核方對考核的價值同位認識，要讓雙方認識到績效考核絕不是“抓辮子”、“打棍子”、“扣票子”，而是通過績效考核及其關聯的配套措施實現企業和個人的雙贏。
把好“價值同位關”，具體來說要做到三個“掛鉤”：
年度考核與任期考核關鍵指標掛鉤。年度考核的關鍵指標原則上應是前三年的平均值，而任期考核的關鍵指標則采用市場對標的方式，從而避免年度考核的大起大落和與任期考核有關的博弈現象。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>
年度考核與薪酬掛鉤。關鍵要統籌好基本薪、考核薪、風險薪的比例設置，本著鼓勵導向的原則，可以根據考核結果動態調整三者的比例，盡量做到在考核結果不要太“冒”和被考核者能夠承受風險和責任的前提下，讓被考核者獲得“被鼓勵”的感覺。
績效考核與干部考核掛鉤。很多企業，特別是國有企業的績效考核和干部考核往往存在“兩張皮”的現象，甚至與實際情況脫鉤，導致有些干部在一個位子上“從黑發做到白發”，除了通過考核可以拿到一定的薪酬外，很難再獲得提升，即使考核分數較差也缺乏相應的懲罰措施。長此以往，會挫傷干部的工作積極性。因此，一方面要讓干部考核的結果在績效考核中占有一定比重(一般不超過20%)，讓被考核者充分認識到干部考核不是走過場;另一方面，根據兩者考核的結果，定期對干部進行橫向交流、上下交流或者晉升，以發揮考核的同位導向作用。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>
二是要把好“一視同仁關”。曹植在《七步詩》中寫道：“本是同根生，相煎何太急”，說的就是大家都是兄弟，何必自相殘殺。績效考核中也會遇到類似的現象。有時業務主管部門在年初商定考核指標時，下屬企業明明都是同類型企業，但在制定加分標準時往往存在差異：同樣一個項目，甲公司完成了可以加三分，乙完成了卻只能加兩分，同樣完成了額外的項目，有的給予加分，有的卻不予加分。這些看似細小的問題，都會導致在年終考核評定時讓被考核對象之間爭得面紅耳赤。
另一方面，由于各個主管部門的考核取向不同，有的主管部門設定評分標準時較松，有的主管部門設定得較緊，同樣會導致表面上的不公平。這就是考核的“一視同仁”問題。
把好“一視同仁關”，關鍵要做到三方面的平衡工作：
把好“規則”平衡。業務主管部門往往會站在部門利益的角度去設置指標和評價標準，同時也會因為部門偏好，對下屬同類型企業表現出潛意識的“厚此薄彼”，這就要求考核牽頭部門在最終簽訂目標責任書前做好統籌平衡工作，列出同類型企業所有的加分項和減分項。在與業務主管部門溝通后，做到規則面前人人平等。
把好“獎項”平衡。業績考核中往往會出現特殊獎勵或專項獎勵的現象，有的企業設置特殊加分項，有的沒有設置特殊獎勵，致使最終考核評定時的不公平現象。有時，表面上所有的企業都可以設置特殊獎勵，但其實是對個別很難設置特殊獎勵項的企業產生了間接的不公平。因此，牽頭部門要統籌面上平衡，盡量不要在考核中出現間接歧視或特殊化傾向。
把好“個性”平衡。業務主管部門在設定指標和評分標準時要“因企制宜”，做到個性化考核。比如，同樣是房地產企業，如果均設置“獲獎”加分這一指標，則可以將“實力強的企業獲得國家級獎項”和“實力較弱的企業獲得省部級獎項設置”這兩種情況列為同一加分標準，達到“起點不同、要求不同”的加分間接標準，這樣既可以避免“鞭打快牛”的現象，也可以解決“弱者恒弱”的問題。
三是要把好“裁量反饋關”。按道理說，績效考核的年終評價反饋應該是水到渠成的事情，但實際操作中往往會出現難以厘清的糾結和爭議。如在一次績效評價中，一家被考核企業出現了安全事故，除了按照安全事故的評分標準扣分外，因為曾在整個目標考核責任書的約束性指標中明確規定“發生重大群體性事件和惡性事件，當年考核為不合格”字樣，大家對此產生了嚴重分歧，有的認為這屬于維穩工作的范疇，有的則堅持要記在當事部門身上，而最關鍵的牽頭部門則表示“應該是針對被考核企業所有工作而言”，最后大家咬文嚼字，爭論得面紅耳赤。
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