“企業管理=人力資源管理”，“人力資源管理=績效管理”這是世界通訊業巨頭摩托羅拉對績效管理的定位與表述，企業對績效管理的關注度從中可見一斑。但同時績效管理卻是企業界共識的“軟肋”，無論是身經百戰的企業家，還是精干高效、訓練有素的職業經理人都困惑于“讓我歡喜，讓我憂”的績效管理，績效管理已經成為企業人力資源管理的瓶頸與短板，這與績效管理在人力資源管理中“顯赫的身份”、“核心的地位”是難以匹配的。如此現狀的原因林林總總，但終其原因還是人的問題。以下是值得企業反思的兩個原因：
其一是人本身的復雜性，使得績效管理成為人力資源管理中最為權變的環節，因此，無論從績效指標體系設計到績效方法選擇，甚至績效反饋面談，都是以權變思想為指導———沒有最好的，只有最適合的，因人而異，因崗而宜的考核，需要規則，更需要技巧。
其二是各層級管理者在績效管理中存在的誤區與偏見制約績效管理環節的順暢與有效進行。歸根結底是人的理念問題，認識問題。
綜上所述，績效管理的規范與高效，首先應解決的績效管理中的認識問題，而與眾多企業家溝通中，卻發現他們或多或少地陷入如下誤區之中，因而希望為企業家的思想作一次糾偏，因為“態度決定一切”，也因為“正確的行為來源于正確的動機”。
績效管理誤區之一：績效管理=績效考核信息源:揭陽人才網_www.0663job.com_雄鷹標志
企業界、實踐界首先混淆的是一對最為基本的概念：績效管理與績效考核，認為績效管理就是每月、每季、每年度末例行性的考評打分、人員排序、評選先進這樣一些艱難的抉擇，殊不知以上環節僅僅停留于績效考核的環節，而非績效管理。績效管理是一個系統的循環，類似于戴明循環(著名的質量管理pd-ca循環，以發明者戴明命名，即plan、do、check、action)，它是一個流程和體系，績效管理僅僅是這個體系中的一個核心環節而已。績效管理循環始于績效計劃，歷經績效實施、績效考核、績效總結，終于績效開發，而績效開發又成為下一個循環的始點，因而，績效管理是一個不斷提升的閉環，體現了最為經典的現代管理理念———完善無止境。
績效管理誤區之二：績效考核=業績考核信息源:揭陽招聘網_www.0663job.com_雄鷹標志
企業生存、發展的壓力，使得企業的管理者們將其注意力直接指向產量、質量、成本、利潤這樣的結果指標或最終業績指標，而忽略了團隊合作、人員管理、企業文化等過程指標。管理者們回避品質(能力)、態度(行為)這樣的過程指標原因是多樣的：一方面，源于這兩類指標難于界定、難于考核和操作;另一方面是由于企業急功近利的生存壓力，使得企業不得不用業績評價，但業績考核僅能提升短期業績，往往無助于企業的長期發展，特別是企業的持續成長。
業績(凝結勞動)=能力(潛在勞動)+態度(流動勞動)
因而，業績是員工有能力干而且愿意干的結果，僅僅考核業績單一指標會使企業失去有潛力的優秀員工、出色下屬。直接業績考核(kpi)更適用于對基層的操作崗(操作工)和最高的管理決策層(ceo)，而一般的職能人員與中層管理者更為適合行為考核(kbi)。
績效管理誤區之三：績效管理的目的是為了獎懲
“企業為什么要實施績效考核?”當管理者被問及這樣一個被認為無需再探討的問題時，他們基本會不假思索地回答“考核為了公平、公正地鼓勵先進、鞭撻落后，最終決定年終獎金的發放，紅包的分配”。盡管各位管理者對績效管理目的的認識沒有錯誤，但他們的回答卻是不完備的，或者是狹隘地理解了績效管理的目的。績效管理不僅僅是用于獎懲這樣最為基本的人員管理目的，它的終極目標應在人員的培訓、晉升這樣發展的目的，績效考核的結果可以更為廣泛地應用于培訓需求分析、人崗匹配和人力資源的接續計劃等人力資源的管理職能中。
因而，績效管理應首先明確考核的目的，而目的的差異，直接影響績效指標體系的設計、績效指標權重的分配、績效考核的周期、績效考核的主體和績效考核的方法等績效管理系統其他環節的設計與運行。例如：獎懲管理為目的的考核關注員工過去某一期間的品質(能力)、態度(行為)和業績，而且業績是權重最大的績效考核指標;發展為目的的考核關注員工是否具備新崗位的潛能，是面向未來的考核，而且品質(能力)成為權重最大的績效考核指標，以防晉升陷入彼得陷阱(即員工因為業績優異而獲得晉升，但在新的崗位卻不能勝任工作，被“提升過頭”)。
績效管理誤區之四：360度績效考核是一種最為客觀、全面的考核方式
360度考核也稱為多維度、全面考核，主要側重于考核主體構成的多樣化，即考核主體由考核者本人、考核者的上級、下級、同級和外部人員(顧客或專家)等多維度構成。傳統考核理念中對360度考核的推崇來自于因為多主體、多視角帶來的更為客觀、全面的考核結果，但現實操作中，360度考核多以失敗告終，或流于形式、考核成為互贈人情的方式;或人際關系緊張，人際氛圍冷漠。究其原因，考核主體的利益關系、權利等級關系制約了考核主體的公正性與客觀性。
例如：當部門獎金總額恒定，而部門內同事作為影響部門獎金分配的考核主體之一時，即管理中的零和博弈：部門內利益之和為零時，因為利益沖突的明顯存在，就難以保證每個人考核的客觀性。再如，下級考核也因迫于上級的權力和上下級信息不對稱帶來的思維局限性，而難以真實反映管理者的績效狀況。
現實的經驗和科學管理的分析帶給我們的啟示：不同的考核主體應分別適于不同的考核目的：管理為目的的考核，應以考核者本人與直接上級作為考核的主體;下級、同事、外部專家作為考核主體更適用于發展為目的考核。
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