績效管理只是管理的工具與手段之一，它不是萬靈的。
一、組織資金鏈正在最困難的時候，不要搞績效考核，因為資金鏈危機沒解決，其它的你計劃定的再好，也無法得到支持，就莫談績效了?！扒上眿D難為無米之炊”嘛。
二、在供應鏈中，你一直處于被動地位。
最好也別搞績效考核。如供應商巧定市場政策，你不進貨就取消你的經銷商資格，要求你按供應商的市場策略進貨，所進的貨是否適合市場需求那是你的事。在此關頭，你也不要搞績效考核，你要做的事是要考慮，在如此供應鏈中你應該要做好什么?！咒N渠道建設與管理，或再選擇供應商等大事。沒把這個事處理好，供應商給你的貨積壓，你什么績效都沒有了。還考核什么?
三、供應鏈中“等待浪費”的煩惱沒解決，也不要搞績效考核。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>
因為你可以用組織權力管理內部員工，但你無法用組織權力管理外部的供應商。供應商的生產能力、品質保障一直影響著你的運作管理，早有合同在先，但一直無法履行合同的責任，他們愿意賠償，但你因為浪費了時間資源，你是很難創造績效的，甚至于因為等待浪費失去的績效是無法估算的。
四、組織內部存在著無法補償的“失蹤的績效”，你也不要搞績效考核。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>
如設計不良所造成的生產部門員工加班加點生產出來的產品沒有得到最終客戶確定全部報廢了。生產部門所有基層員工的“績效失蹤”了，采購部門員工的績效“失蹤”了，組織能夠讓設計部門埋單嗎?若能夠做到，這幾個部門的績效全由設計部門埋單，那還可以試試。若做不到，還是放棄。
五、組織現運行的項目或產品，沒有什么競爭力。資金周轉速度緩慢。
還是先研究如何改變此被動局面，而不是把精力放在所謂的“績效考核”事上，因為沒有競爭力的項目，市場不認可，或市場顧客群正在縮小，是很難出績效的。
六、組織隊伍不穩定，天天走人。
還是先研究一下：為什么人心不穩?人心不穩會有績效嗎?你可能會想出：重獎底下有勇兵，但若勇兵對組織的文化理念也不認可，有力也不主動發揮，你想要的績效也是不會從天下掉下來的。
七、組織的利益分配原則，若優先組織利益保障，而不是考慮組織利益與員工利益的平衡，也不要搞績效考核。
因為如此原則控制著管理人員的思想，員工沒有得到價值體現，潛能就會隱存起來，你是考核不出來的。
還有很多n個理由不適應于搞績效考核與績效管理。特別是老板的理念：只想著自己發財而不顧員工的安全管理與利益管理，是根本沒意義的事情。若真的去搞，累的只能是管理人員：無法平衡員工與組織的利益，人累、心累。
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